Casi studio sull'analisi ABC prodotti/clienti/zone
- video: https://youtu.be/3UD9_UxdDOo
Nel video vengono spiegati una serie di esempi pratici di analisi ABC, un tipo di analisi interna utile a comprendere la situazione attuale dell’azienda al fine di implementare scelte strategiche per un futuro più redditizio.
Esistono gli obiettivi istintivi dell’imprenditore che lo guidano quotidianamente nella gestione della sua impresa e possono essere suddivisi in:
- fatturato,
- tipo di prodotto o che tipo di servizio venduto,
- efficienza interna,
- comprensione della redditività,
- comprensione della visibilità.
Per soddisfare questi obiettivi bisogna puntare a soddisfare l’analisi di tre punti fondamentali per l’azienda: a chi si vende, come si vende e dove si vende.
È in questo modo che dagli obiettivi istintivi passiamo agli obiettivi metodici che ci permettono di strutturare un’analisi organizzata rispetto alle esigenze dell’impresa. In altre parole, si tratta di un’analisi interna il cui focus è l’indagine del mercato odierno: cosa, a chi, quando e come vendo.
Questo tipo di analisi viene anche chiamata analisi ABC perchè si basa sulla suddivisione degli oggetti in esame in tre categorie. Nel nostro caso, come vedremo negli esempi di seguito, abbiamo preso in considerazione tre categorie: i prodotti, i clienti e le zone di vendita.
Molto spesso, a seguito di analisi ABC si scopre che le aziende sviluppano una parte preponderante del fatturato con una parte minoritaria di prodotti o servizi che vendono. La stessa identica cosa vale anche per i clienti e le zone: anche in questi casi sviluppano la maggior parte del loro fatturato con un numero ristretto di clienti o in un'area di vendita ben delimitata. Si può ben notare dagli esempi di casi concreti riportati di seguito:
1 ABC prodotti: azienda produttrice di tende da sole
“Quando abbiamo analizzato questo cliente abbiamo visto che con 188 articoli su 474 realizzava l'80% del proprio fatturato. In altri termini, con appena il 40% dei prodotti svllupava l’80% del fatturato. Altro dato è che con 309 prodotti su 474, realizzava il 95% del fatturato, vale a dire con il 65,2% dei prodotti. Allora la domanda che dobbiamo farci è: quanto costa avere una gamma di prodotti così ampia e quanto costa gestirla e comunicarla?”
2 ABC prodotti: azienda di trattamenti estetici
“In questo caso è stata fatta un'analisi legata a un ABC di prodotto inserendo anche un altro fattore: il margine di contribuzione. Nel grafico analizziamo i prodotti per volume e per margine, i cerchi più grandi collocati sulla destra sono i prodotti che reputiamo migliori dal punto di vista della marginalità di contribuzione. A grafico completo possiamo notare che:
in verde sono cerchiati i prodotti che vanno mantenuti perchè rispecchiano una buona marginalità e un buon volume, quindi un buon fatturato;
in rosso sono cerchiati i prodotti che hanno un margine non in linea con quello medio aziendale e un volume anche non molto elevato, quindi portano dei fatturati piccoli.
quelli evidenziati in viola sono i prodotti che hanno un margine ma che vengono spinti poco, con poco volume ma con grandi potenzialità.
Fatta questa divisione abbiamo potuto ragionare sulla riorganizzazione del listino di vendita, eliminando i prodotti che disperdevano energie e lasciando solamente quelli veramente interessanti e con grandi potenzialità.”
3 ABC clienti: azienda di meccanica sanitaria
“In termini di clienti questa azienda realizza con 19 clienti su 83 l'80% del fatturato e con 40 il 95%. In questo caso la questione è cominciare a individuare quanto costa avere un cliente grande e quanto costa gestirne uno piccolo.”
4 ABC clienti: azienda di pavimentazioni
“In questo caso la prima suddivisione che è stata fatta è legata alla tipologia di business: business-to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C). Questa azienda aveva interesse nel capire quanto potesse essere interessante spostarsi su un B2C piuttosto che rimanere su un B2B. Il grafico dimostra che la maggioranza del fatturato viene sviluppata sul segmento B2B, quindi circa il 70% del fatturato totale viene raccolto grazie al B2B. È vero anche però che la marginalità che viene espressa dal segmento B2B è notevolmente inferiore a quella che si può ottenere attraverso il canale B2C. Sviluppando allora un rapporto tra margine e fatturato, è emerso che con il canale B2C era possibile praticamente quasi triplicare quello che era il margine per cliente ottenuto da un canale B2B. Attenzione però che cambiare canale, passando dal B2B al B2C vuol dire prendersi anche il rischio di essere in grado di coprire tutti i costi di struttura e quindi è necessario anche stabilire quando i tempi siano maturi per affrontare questo cambiamento.”
5 ABC zone: azienda di prodotti grafici
“I clienti provengono per il 63,5% da una rete fisica e per il 36% dalla lead generation via web (azione di marketing per la ricerca di cliente introdotta soprattutto a partire dagli ultimi 5 anni). Il 62% dei clienti è gestito direttamente dalla struttura interna, quindi le domande che ci cominciamo a fare guardando questi dati è come vengono utilizzati gli agenti sul territorio? E quanto costa mixare meglio i canali di vendita?”
6 ABC zone: azienda di mobili
“In questo caso abbiamo fatto 2 suddivisioni: tra clienti B2B e B2C e in funzione della zona, mercato italiano e mercato estero. Possiamo notare come oltre l'80% del nostro fatturato viene sviluppato dal territorio nazionale, mentre solo il 17% viene fatto all'estero. La domanda che ci si poneva era: quanto è conveniente spostare la nostra attenzione sul mercato estero? Abbiamo visto inizialmente quale fosse il margine per l'Italia e il margine per l'estero quindi 38% per l'Italia e 48% per quello estero e già qui appare evidente che c'è una prima convenienza nello spostarsi verso l'estero. Però associando un altro fattore, quello legato al costo da sostenere in termini commerciali per promuovere il mercato italiano o il mercato appunto straniero, il mercato italiano risulta venir promosso con un costo molto più basso rispetto a quello straniero. Nonostante questo costo aggiuntivo, è apparso comunque più interessante spingere il mercato estero rispetto a quello italiano perché al netto dei costi commerciali, la totalità del margine che riuscivo ad ottenere dal mercato italiano era inferiore di circa 6-7 punti rispetto al mercato estero. Anche in questo caso era necessario capire i tempi con i quali ci potevamo spostare da un mercato italiano verso uno estero perché attualmente il mercato italiano era in grado di darci la copertura di tutti i costi di struttura aziendale.”